在现在的项目中有点尴尬，项目技术性太强，前期的调研都是和甲方的IT和开发同事沟通，我参加调研时，人家说的我都听的云里雾里的，插不上话。与甲方的沟通基本上都是由甲方的接口人负责安排，项目进度基本上都是按开发经理制定的。项目经理觉得就是个打酱油的。这个项目没有体现我的价值，很是郁闷。感觉自己在整个项目中没有作用，该怎么与项目相关人员沟通呢?作为一线的项目经理，其实不懂技术是一个很大的短板。
1)对于项目实施过程中可能存在的风险预估不足;
2)无法在技术团队中形成权威;
3)和技术侧沟通中双方的理解有差异导致问题。
我们之前有一个同事就是不懂技术，感觉自己每天除了check一下进度，催着改一下bug，催着提交代码，组织会议，没有其他的作用，在团队中的权重不高。术业有专攻，项目经理要做到的是资源为我所用，顺利达成目标。不懂技术就要善用团队中懂技术的人。具体怎么用，看个人能力了。
我现在参与的一个小项目，成员远程办公，项目涉及到的技术不是我擅长的领域，我目前做的是和产品经理做好沟通，明确责任。目前合作的还不错。当然能遇到合适的人很重要。我觉得作为项目经理不是需要每个过程都要很明白，重要是的能够组织正确的资源按照计划完成工作就行，所以有时候觉得项目经理的情商很重要。
项目经理的最终目标是完成项目，主导项目和体现自己在项目上的领导地位其实没有那么重要，只是一种确保项目按计划按要求完成的一种手段。所以引导项目顺利完成交付，并保证符合公司项目管理要求，然后在项目交付过程中能得到提升，做到这个程度已经基本上算是完成项目经理的本职工作了。当然，如果你要追求个人形象，那么争取发言权还是很有必要的，但忌讳不懂装懂。前期跟开发同事搞好关系，让他先对项目评好工时，再根据开发提供的工时进行计划安排。前期只能用关系来信任他;自身也要加强相关技术方面的学习，多向开发同事请教、多参加公司或外部培训及自学。
项目经理的价值体现在对外和对内。当然还要取决于自己的权利大小。从内容上看来这个经理的权利和决策权并没有多少，计划开发经理可以直接定，需求的技术资源也可以直接定。项目经理其实应该时刻把控的是成本和进度，这两项至少要做管理吧。将开发人员的工作量化，需求资源进行量化并做合理的分析并根据分析结果进行决策才是经理要做的。学习前期的调研文档，多看多学，并且要求项目人员项目过程文件的保留。项目经理要做的各种控制管理很多，毕竟项目不可能不出问题吧。
项目相关会议和决策，哪怕没发表意见也要露脸，在大家都说完的时候，你可以做个总结，一方面是给大家汇总避免决策有所遗漏，另一方面也是验证自己所听所想是否正确。因为你可以总结的时候加上自己的看法大家也不会在意。刚开始不懂的时候基本上是看对方的需求，把客户需求整理出来，通过与对方进一步沟通需求，把整个流程已流程图的形式整理出来，跟开发经理进行沟通确定，在沟通的时候必须要认真听，有不清楚的及时提出。形成文档与对方确定。时间充足的情况下可以转换成原型图直接给客户展示。
